L’impératif de collaboration ( The collaboration imperative)

collabLe monde de plus en plus interconnecté dans lequel nous vivons aujourd’hui est tout à la fois source de promesses et de menaces pour chaque entreprise.

Source de promesses, car les moyens disponibles aujourd’hui permettent d’améliorer notre réactivite et notre efficacité : Internet est un catalyseur phénoménal de l’intelligence collective et permet de trouver rapidement de nouveaux partenaires, les TIC sous toutes leurs formes  permettent en permanence l’accès à l’information de toutes natures, facilite le travail collaboratif et aident à  réduire les temps de réaction en cas de crise ou d’accidents, etc.

Source de menaces, car les idées et les recettes  s’échangent de plus en plus vite. La concurrence peut en effet surgir très vite de n’importe où, à n’importe quel moment, et de plus en plus souvent sans signes annonciateurs facilement détectables.

Il ne fait plus de doutes que les entreprises triomphantes de demain seront celles qui sauront trouver et exploiter rapidement les meilleures idées. “Pas nouveau” me direz-vous. Certes, mais l’important est de percevoir que c’est de plus en plus vrai.

Cet impératif exige pour les entreprises d’améliorer sans cesse la collaboration entre tous les acteurs de son domaine, qu’ils soient internes ou externes, et souvent aussi complètement inconnus à un moment donné.

La conviction suivante émerge et se renforce rapidement : la première des priorités n’est plus la course à la productivité ou à l’innovation. La première des priorités est aujourd’hui à la collaboration, les deux autres, évidemment aussi importantes, en étant des retombées naturelles. Il s’agit en fait de changer de point de vue.

Augmenter la collaboration demande une révision sérieuse de plusieurs dimensions dans l’entreprise.

Style de management, culture, organisation/processus, incitants et outils doivent être revisités.

Quelques réflexions suivent sur les différentes dimensions.

Sur le plan du management il faut accepter plus de décentralisation. Mais chaque opportunité de décentralisation fera l’objet d’une décision au cas par cas.
Le management doit communiquer clairement :
– les objectifs et critères de décision – il s’agit d’un facteur essentiel à une décentralisation réussie (l’autonomie accordée doit absolument être cadrée – la confiance ne peut évidemment exclure un certain niveau de contrôle);
– les raisonnements ayant conduit aux décisions – il s’agit d’un facteur essentiel à l’acceptation par les équipes et à leur résilience (frustrations mieux gérées).

Sur le plan de la culture il faut accentuer :
– l’importance accordée aux objectifs collectifs et donc accentuer le fonctionnement transversal;
– les signes de reconnaissance individuels et collectifs.

Sur le plan de l’organisation et des processus, il faut mieux partager les ressources et donc lutter contre le travers possessif de nombreux cadres intermédiaires.
Le partage réussi des ressources demande des moyens uniformisés, en particulier un vocabulaire commun, indispensable pour éviter le “dialogue de sourds” lors de la mise sur pied d’équipes ad hoc, construites à partir de ressources n’ayant peut-être jamais travaillé ensemble.
Encourager la vraie collaboration c’est aussi indirectement encourager la créativité, donc injecter de l’entropie supplémentaire dans le système, donc du chaos et à fortiori des risques supplémentaires.
Ceci doit être contrebalancé par des processus décisionnels exhaustifs, une attribution claire des responsabilités et une gestion des risques résolument proactive. Le dernier point est absolument fondamental et sera utile à la motivation des refus.

Les incitants doivent être tels qu’ils incitent à la collaboration plutôt qu’à la compétition. Une révision des méthodes d’évaluation, souvent trop orientées vers les objectifs individuels, est nécessaire.

Du côté des outils, il faudra introduire de nouveaux moyens comme, à titre d’exemples, une plate-forme d’idea management, un média social, une plate-forme de gestion de processus, le cloud computing pour une mise à disposition rapide des outils IT et pour renforcer les possibilités de collaboration dans les équipes géographiquement fortement distribuées et/ou à caractère (très) temporaire.

Toujours dans la dimension outils, une démarche architecture d’entreprise (métier et technique), permettra de garantir un cadre global cohérent et sera, comme la gestion des risques, utiles à motiver les refus. Elle contribuera aussi au vocabulaire commun et constituera un vecteur de communication devenu indispensable entre le métier et l’IT.

La nature humaine étant ce qu’elle est, tous les collaborateurs n’adhèreront évidemment pas à ce changement de culture. Ce n’est pas nouveau. Qu’importe.  L’enjeu est bien trop important.

Ces idées sont-elles applicables dans le secteur public? Ce serait faire injure à vos collaborateurs que de vouloir ne pas le croire. Si les enjeux d’innovation sont moindres , les enjeux d’amélioration sont quant à eux tout aussi importants. Ainsi, imaginez par exemple ce que peuvent vous apporter vos collaborateurs, dans le cadre d’une politique volontariste de simplification administrative au bénéfice des usagers.

Ce blog pour introduire une lecture fort intéressante : http://thecollaborationimperative.com/the-book/

Merci à ses auteurs … et bonne lecture.

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